СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

В зависимости от подхода к организации работы в отделе продаж выделяют четыре модели: линейная, конвейерная, модульная и ячеечная. В начале рекомендации совместно с руководителями российских компаний подробно разбираем каждый подход. Во второй части рассказываем, какая структура отдела продаж подойдет для разных типов бизнеса. Здесь же руководители из «М.Видео», «3М Россия», «Евросеть» и Pony Express рассказывают, как у них устроены отделы продаж.

1. Линейная модель

Это одна из самых простых моделей отдела продаж, при которой каждый менеджер решает все задачи, связанные с торговлей: поиск потенциальных клиентов, работа с ними и закрытие сделок. Такой продавец может взаимодействовать сразу с несколькими клиентами. В центре структуры – руководитель отдела продаж.

Основное достоинство модели – упрощенный процесс торговли и управления менеджерами. К значимым недостаткам относится ее ограниченность. Руководитель отдела продаж физически не сможет в равной степени поддерживать интенсивность труда и качество работы более чем у 6–8 продавцов.

Мнение

Типичный отдел продаж уже неэффективен

Обычно служба продаж выстраивается по типичной схеме, в которой каждый сотрудник отдела является менеджером полного цикла. Он ищет клиентов, осуществляет продажи и ведет постоянных заказчиков. Однако данная схема имеет ряд критических недостатков:

• Доступ к «телу». Менеджер работает с клиентом от начала и до конца, и тот привыкает не к компании, а к отдельному сотруднику. В непредвиденной ситуации этого менеджера трудно заменить, а если он уйдет от вас, то может забрать с собой и часть клиентской базы.

• Звездная болезнь. Менеджер, который осуществляет полный цикл продаж, склонен считать себя незаменимым. Со временем он может начать оказывать давление на руководителя в плане увеличения зарплаты или предоставления других преференций. Часто руководство, особенно в небольших компаниях, вынуждено идти на уступки. Тем самым количество «звездочек на погонах» сотрудников увеличивается, а взаимозаменяемости кадров как не было, так и нет.

• Выгорание. Если на менеджера по продажам возложить много функций, разных по значимости и компетенциям, он быстро начнет терять интерес к работе. Ведь для поиска клиентов нужен хороший исполнитель, покорный и послушный, для осуществления продаж – агрессивный продажник, а для сохранности клиентской базы – коммуникабельный и заботливый специалист. Это три разные функции, для которых нужны три разных навыка, а значит, три разных менеджера. Если всем этим занимается один человек, он быстро выгорает и перестает выполнять должностные обязанности.

• Финансовые нестыковки. Еще один недостаток: вы хорошо платите, чтобы ваш менеджер продавал. Фактически продажи занимают у него только 15 процентов времени, примерно 75 процентов уходит на поиск клиентов и еще 10 процентов – на ведение клиентской базы. Однако две последние услуги можно получить значительно дешевле. Напрашивается вывод, что для полноценной работы службы продаж необходимо разграничить функции сотрудников по конвейерному типу.

Пример

Среднестатистический эволюционный цикл работы отдела продаж по линейной модели

В строительной фирме отдел продаж занимался продажей стройматериалов и состоял из четырех сотрудников, у каждого из которых была своя история.

Первый, придя в компанию, сразу же взялся за работу. Он, не переставая, звонил все в новые компании в поисках крупных заказчиков, очаровывал секретарш и выходил на нужных людей. Результаты не заставили себя долго ждать: практически через пару недель у него уже было несколько солидных клиентов, и их список постоянно пополнялся. Но он начал переводить часть контрагентов к конкурентам, которые платили более высокие проценты, а затем и вовсе тайно открыл свою фирму и стал проводить новых клиентов через нее как посредник. Потом, конечно, этого сотрудника уволили.

Два других менеджера после пары месяцев упорной работы на холодных звонках нашли несколько крупных заказчиков и благополучно сели на проценты, не обременяя себя больше исходящими звонками.

Четвертый сотрудник после месяца упорных звонков и постоянных отказов перестал верить в свои силы, имел самый низкий уровень продаж.

2. Конвейерная модель

Конвейерная структура предполагает разделение команды на несколько категорий:

Развитие продаж. В этом направлении работают так называемые Hunter – «хантеры». В переводе с английского hunt означает «охотиться», отсюда и специфика работы этих менеджеров. Как правило, это сотрудники кол-центра, которые занимаются поиском и обзвоном потенциальных клиентов. Иногда в качестве хантеров могут выступать трафик-менеджеры, SEO-специалисты, торговые представители. Когда хантер нашел клиента, он направляет его к «клоузерам».

Консультативное направление. Здесь работают менеджеры closer – «клоузеры» – это следующее направление в структуре отдела продаж, работающего по конвейерной модели, – менеджеры, закрывающие сделки. Именно им «хантеры» перенаправляют клиентов, которых нашли.

Менеджмент по работе с клиентами. По-другому таких продавцов называют fermer – «фермерами». Их задача – осуществлять последующее обслуживание покупателей, совершая дополнительные продажи и удерживая их лояльность.

Главные преимущества такой структуры:

• вы можете отслеживать и контролировать каждый этап воронки продаж, чтобы своевременно находить и устранять ошибки;

• конвейерная модель позволяет защитить менеджеров от звездной болезни, профессионального выгорания, потери навыков. Продавец не сможет уволиться и увести с собой базу клиентов;

• отдел, состоящий из трех ступеней, повышает объемы продаж, ведь конвейерному типу работы свойственна большая производительность. Следовательно, деятельность каждого отдельно взятого звена при данной схеме эффективнее, нежели в отделах, выстроенных по традиционной схеме;

• вы оптимизируете зарплатный фонд, мало кто станет платить активным менеджерам за повторные заказы столько же, сколько и за только что привлеченного клиента.

Совет

• Если вы продаете разовую услугу, то «фермеры» вам не нужны

• А для розничных продаж роль «фермера» могут выполнять маркетологи, задача которых разрабатывать программы лояльности.

Мнение

Конвейерная модель построения отдела продаж подойдет большинству компаний

Согласно опыту лучше всего работает трехступенчатая конвейерная организация отдела продаж, причем в каждом отделе должно быть минимум пять специалистов. Но в маленькой фирме можно обойтись и тремя сотрудниками, выполняющими функции согласно схеме.

Первая ступень: отдел лидогенерации. На этом этапе продаж привлекаются возможные потребители. Если говорить о малом бизнесе, то такой отдел работает вместо отдела маркетинга. Здесь нужны две категории работников: интернет-маркетологи, которые создают продающие сайты, посадочные страницы, и сотрудники кол-центра, которые отвечают за холодные звонки и за переход возможного клиента из категории «холодных» в «теплые».

Операторы должны обладать поставленной речью, строго следовать скрипту, назначать встречи клиентов со специалистами по продажам. Эффективность отдела связана с количеством совершаемых за день звонков. В развивающейся компании операторам необходимо делать 100–150 звонков. Такие цифры получены на основе работы с кол-центрами. Практика показывает, что разговор обычно идет в пределах 1–3 минут, а в трети случаев дозвониться вовсе не удается. Холодные звонки можно поручить штатным или удаленным сотрудникам, обычно при построении работы отдела продаж в качестве последних на работу принимают студентов.

Вторая ступень: отдел активных продаж. Кол-центр передает информацию о клиентах специалистам отдела продаж. После этого перед менеджером стоит задача провести встречу.

Знание методик продаж, способность определить потребности, провести презентацию на понятном языке, подчеркнув все выгоды предложения, отработать возражения, после чего подписать контракт – это лишь часть необходимых умений, которыми должны обладать менеджеры этой ступени. Для них важны понимание психологии клиента, устойчивость к стрессам, способность грамотно вести жесткие переговоры и доводить дело до логичного завершения «дожимом». Эти люди – ваши «охотники».

Оплата работы таких специалистов должна вестись по прогрессивной схеме: небольшой оклад и доля от активных продаж. Хорошей, достижимой цифрой для таких сотрудников в случае разумной логистики менеджеров и правильного построения отдела продаж является 5–10 коротких встреч в день. Точное количество зависит от сферы деятельности компании и поставленных задач.

Третья ступень: клиентский отдел. После того как были сделаны 2–3 покупки подряд, можно считать клиента постоянным, то есть при общении с ним требуется другой подход. В зону ответственности сотрудников данного отдела входят выполнение плана повторных продаж, ведение базы фирмы, удержание, возврат покупателей. Принцип оплаты их труда серьезно отличается от принципа оплаты, существующего в предыдущем отделе. Да и работают здесь люди другого склада характера. Они общительны, дипломатичны, приветливы, но все же настойчивы. Небольшой фирме нужны всего 1–2 таких работника, компании крупнее – 3–5.

Мнение

Методом проб и ошибок мы сами пришли к трехступенчатой системе

Вениамин Бакалинский

Генеральный директор компании iTrex

Лидогенерация в нашей компании обособлена, но часть менеджеров по продажам занята одновременно во второй и третьей ступенях, где задачи строго разделены. Например, за обратную связь, рекомендации и контроль работы с клиентами отвечают разные сотрудники.

Полностью распределять задачи двух последних ступеней между разными сотрудниками в нашем случае нецелесообразно, поскольку это создает в сознании клиентов путаницу, с кем им общаться. У нас очень высокий коэффициент повторяемости заказов – когда один и тот же покупатель заказывает снова и снова. И клиент хочет общаться с каким‑то одним сотрудником, чтобы тот решал все проблемы и отвечал за результат.

В разное время мы по‑разному вели работу с заказчиками. Сначала у нас каждый менеджер и взаимодействовал с клиентами, и обрабатывал заказы с переводчиками, и контролировал качество. Но от этой практики мы очень быстро отказались. Причины: низкое качество работы с клиентами, отсутствие времени на поиск новых заказчиков и поддержание отношений, слабый контроль работы. Кроме того, были случаи воровства, когда менеджеры проводили заказы мимо компании.

Мы отделили продажи и работу с клиентами от производства, потом выделили лидогенерацию и работу с заказчиками, а затем – функции контроля качества обслуживания клиентов. Минусов в трехступенчатой системе сейчас не видим, нам нравится, как она работает.

3. Ячеечная структура

Если в рамках конвейерного принципа у руководителя отдела продаж в подчинении будут только только «фермеры» или только «хантеры», то ячеечная структура или разделение по клиентской базе предполагает, что весь процесс продаж замкнут в одной ячейке, куда входят «охотники», «клозеры» и «фермеры». Например, в бизнесе по сертификации продавцы-«охотники» привлекают нового клиента и передают его на обслуживание «клозерам» и далее к «фермерам». При этом, если «фермер» сталкивается со сложными вопросами от клиентов, он снова отправляет клиента к «клозеру». Это позволяет сохранить тесную связь с клиентом и вовремя привлекать сильного переговорщика. Такая структура отдела продаж часто встречается в риелторском или рекламном бизнесах, а также маркетинговых агентствах.

Мнение

Я считаю правильным делить отдел продаж на группы

Леонид Зондберг

экс коммерческий директор компании DPD,

советник заместителя генерального директора по электронной коммерции «Почты россии»

В нашей компании такие группы состояли из трех-четырех менеджеров, мы их называем тройками или четверками. Каждый из менеджеров получает в группе свою роль – «хантера», «кипера» или «эксперта». Распределяет роли и возглавляет группу «супервайзер», который подчиняется непосредственно руководителю отдела продаж. У нас пять-шесть таких групп. Их количество, так же как задачи и состав, может варьироваться в зависимости от стратегической цели компании.

Состав потенциально эффективной команды отдела продаж в компании, оказывающей b2b-услуги (Роль / задача)

«Хантер»

• Активно привлекать новых клиентов, работать «в поле», в идеале почти никогда не находиться в офисе.

• «Хантер» – наиболее сложная и важная роль в компании, движущая сила продаж.

• На эту роль мы стараемся отбирать имеющих подобный опыт, но нередко останавливаемся и на соискателях без опыта активных продаж, если в ходе собеседования наблюдаем сильную внутреннюю мотивацию к подобной работе

«Кипер»

• Работать с существующими клиентами, вести сделки, готовить документы

«Эксперт»

• Консультировать клиентов по сложным вопросам, готовить презентации, коммерческие предложения

«Супервайзер»

• Руководить группой, отвечать за план продаж, распределять роли

Группы, которые должны привлекать новых клиентов, состоят из одних «хантеров» или их большинство. А в группах, которые занимаются удержанием существующих клиентов, «хантеров» может вообще не быть. То есть если 90 процентов плана выполняется за счет имеющихся клиентов и всего 10 процентов – за счет новых, то, безусловно, группа на 90 процентов будет состоять из «киперов». А если, к примеру, даже 30 процентов плана достигается путем новых продаж, то в группе будет как минимум два «хантера».

Отдел продаж, состоящий из набора микрокоманд, более гибок: проще переориентировать группы, меняя их состав и соотношение, чем перенацеливать всех сотрудников сразу. Если мы расширяем бизнес, то будет больше групп, в составе которых минимум два «хантера». В случае закрепления позиций преобладать будут команды с «киперами» и «экспертами».

Отдельно хотел бы сказать о значении продавцов-звезд в структуре отдела продаж. Это тоже одна из ролей менеджера, но более редкая и представлена не в каждой группе. Многие руководители считают, что лучше взять управляемых людей и построить машину продаж из заменимых винтиков. Я не разделяю эту позицию. Важнее определить правильное соотношение: сколько должно быть звезд на определенное количество менеджеров по продажам. Я думаю, не больше 10–20 процентов на отдел продаж. К примеру, если у вас 20 человек, то достаточно двух звезд, если пять, то больше одной не нужно.

3. Модульная структура

Такая схема работы отдела продаж бывает двух видов: по каналам продаж и по продуктам.

По каналам продаж. Обязанности между менеджерами по продажам распределяют на основании используемых каналов:

• корпоративный – требует от продавца навыка индивидуального подхода к каждому конкретному клиенту. Кроме этого, он должен владеть техниками сложных продаж, особенно в сфере b2b;

• дилерский – предполагает работу на определенной территории;

• дистрибьюторский – подразумевает развитие активных продаж с партнерами;

• розничный – используют при взаимодействии с сетями.

Таким образом, в отделе продаж появляется сразу несколько видов менеджеров: по работе с клиентами, дилерами, розничными сетями, торговыми точками, а также специалисты в сфере тендеров.

По продуктам. Такую систему целесообразно использовать, если вы занимаетесь продажами или оказываете услуги в сфере высокотехнологичных IT-товаров. В таком отделе чаще всего работает «клоузер», «фермер», а также технический специалист. Возглавлять его может менеджер по проектам.

Ситуация

Как в 10 раз увеличить продажи в сегменте b2b, создав разные отделы продаж

Несколько лет назад у холдинга «Эр-телеком» были только прямые продажи – они обеспечивали прирост новых клиентов, однако не позволяли значительно увеличить прибыль. Руководители компании, чтобы использовать весь свой потенциал, поставили цель – увеличить в 10 раз продажи корпоративным клиентам. Чтобы реализовать планы, потребовалось оптимизировать продажи. Для этого решили добавить к прямым продажам четыре новых канала, у каждого из которых свои задачи и план.

Первый канал. Пассивные или входящие продажи. Многие корпоративные клиенты сами звонили в компанию, заручившись рекомендациями. При этом они попадали на секретаря филиала. В компании централизовали обработку таких обращений, выделив канал входящих продаж. Звонки стали поступать в головной офис на единый номер, их обрабатывают специалисты, которые занимаются только входящими продажами. При этом территориально они все находятся в одном месте и подчиняются отдельному руководителю.

Второй канал. Продажи крупным клиентам. Подразделение работает как с действующими клиентами, так и привлекает новых. С федеральными компаниями, чьи офисы и торговые подразделения территориально распределены, стали работать менеджеры подразделения с самой высокой квалификацией. Основная задача менеджера – сделать так, чтобы клиенту было удобно взаимодействовать с компанией, обеспечить так называемое «единое окно», когда клиент может решить любой вопрос с одним специалистом. Тут требуется не только опыт в продажах и хорошие коммуникативные навыки, но и умение разбираться в технических тонкостях. Каждый специалист проходит в компании индивидуальное обучение. Также он должен быть готов к командировкам.

Третий канал. Продажи через интернет. Этот канал, как и канал входящих продаж, рассчитан на клиентов, которые сами заинтересовались услугами компании, но предпочитают пользоваться для связи интернетом.

Данный канал продаж – самый перспективный для компании и позволяет сократить расходы. Например, для работающего тут специалиста достаточно быть технически грамотным, так как в его функции входит прием и обработка заявок на подключение. Ему не обязательно иметь представительный внешний вид и развитые коммуникативные навыки.

Совет

Не стоит передавать клиентский сервис на аутсорсинг

На первый взгляд кажется, что это снижает затраты, но на практике компетентность сторонних консультантов ниже, чем штатных специалистов. Это приводит к снижению качества сервиса и оттоку клиентов. Кроме того, услуги аутсорсинговых фирм в пересчете на стоимость одного привлеченного клиента получаются дорогие. Также могут возникнуть сложности с обучением персонала сторонней компании, с мониторингом качества их работы.

Четвертый канал. Сервисные продажи. Специалисты этого подразделения обслуживают действующих корпоративных клиентов в каждом филиале, предоставляя им сведения о новых продуктах и решениях. За каждым корпоративным клиентом закреплен персональный менеджер.

Как избежать конфликтов на стыке каналов продаж. Рано или поздно интересы сотрудников пересекаются – с одним и тем же клиентом связываются менеджеры разных подразделений, поэтому конфликты неизбежны. Для руководителя компании это своего рода индикатор, с помощью которого он понимает, насколько глубоко менеджеры разных отделов прорабатывают базу клиентов. Решать спорные моменты помогут:

• заполнение информации о клиентах в CRM-системе. При возникновении конфликта легко проанализировать, кто нашел клиента, сопровождал сделку и т. п. Поэтому менеджеры будут заинтересованы отражать всю работу в CRM-системе;

• регламенты. Руководители отделов описывают в регламентах, как нужно действовать, если возникают пересечения, при этом они учитывают интересы сотрудников всех подразделений. В случае возникновения типовых проблем регламенты пересматриваются;

• персональный разбор конфликтов. При возникновении конфликтов руководитель подразделения анализирует причины и выявляет, кто из менеджеров привнес больший вклад в развитие отношений с клиентом. Здесь для руководителя главное – принять справедливое решение, чтобы ни один из менеджеров не остался с ощущением, что у него увели клиента.

Результат. Ранее большинство менеджеров ждали входящие звонки, далее выдавая входящую продажу как свою личную. Пока одни менеджеры находились на встречах, другие сидели в офисе в ожидании клиента. При этом вознаграждение рассчитывалось для всех согласно единым принципам. После выделения входящих продаж в отдельный канал менеджеры на местах поняли, что работа в офисе не приносит желаемого дохода, и стали активнее делать «холодные» звонки и проводить встречи с высокодоходными клиентами. Не готовые к активной работе менеджеры ушли, а оставшиеся поняли, что вознаграждение надо заработать, и стали искать новых клиентов.

В результате компания достигла десятикратного увеличения продаж в b2b-сегменте. Используя несколько различных каналов и зная удельные затраты на привлечение клиентов по каждому из них, компания регулирует общие затраты за счет перераспределения долей между этими каналами.

Какая структура отдела продаж подойдет для разных типов бизнеса

Помимо классической «одномодельной» структуры отдела продаж, которая больше характерна для торговых компаний, существуют еще и смежные по своей структуре модели. В зависимости от специфики бизнеса, продаж, а также величины компании они могут включать в себя элементы одной или нескольких моделей. В этом разделе разберем подходящие модели для разных типов бизнеса.

Выберите тип бизнеса:

• Продажи услуг в сегменте b2b

• Продажи товаров и услуг в сегменте b2c

• Розничные продажи в регионах

• Оптовые продажи в сегменте b2b

Продажи услуг в сегменте b2b

Суть структуры

Менеджеры и продавцы сегментируются дважды:

По функционалу – холодный поиск, телемаркетинг, закрытие сделки, послепродажные контакты.

По величине клиентов – первичные и мелкие клиенты, постоянные заказчики, VIP-клиенты.

Руководители среднего звена в системе отсутствуют. Линейные менеджеры подчиняются непосредственно директору по продажам

Плюсы

• Разделение функционала менеджеров позволяет быстро выявлять ошибки на разных уровнях взаимодействия с клиентами

Минусы

• Из-за раздутости штата схема может не подойти компаниям среднего и малого бизнеса

Оптимально

• Для компаний сферы услуг с активной клиентской базой от 5 тыс. клиентов

Практикуют

• Pony Express

• DHL

• «Рольф»

Мнение

Наша структура продаж строится на трех стратегических принципах

Владимир Виноградов

Директор по продажам компании Pony Express

Принцип универсальности. Ключевая цель компании: развиваться в качестве логистического оператора с полным спектром услуг. Следствие – широкое разветвление подразделений. У нас есть отдел b2b-продаж, который делится на прямые продажи, продажи по телефону, продажи постоянным клиентами и продажи стратегически важным клиентам. Отдельно существует направление развития и поддержки сбыта: работа с тендерами, аналитика, обучение и развитие сотрудников. Также выделено направление b2c – работа с розничными сетями и интернет-торговля. За направление складских услуг и грузоперевозок отвечают менеджеры с опытом продаж этих продуктов. Клиентский сервис круглосуточно оказывает поддержку клиентам: оформляет заказы, сообщает статус движения груза, осуществляет постпродажное обслуживание. Четкое разделение функционала и отлаженные схемы работы позволяют достигать ежегодного прироста клиентской базы на 12–15 процентов.

Принцип «одного окна». Клиенты контактируют с одними и теми же менеджерами. Благодаря такому подходу повышается качество обслуживания, у заказчиков складывается ощущение постоянства и безопасности.

Коммерческие стандарты. У каждого подразделения, отдела и менеджера существуют свои нормативы выработки. Телемаркетологи занимаются базой в 400 клиентов, менеджеры по работе с мелкими клиентами ежемесячно обрабатывают до 100 заказчиков, key account – менеджеры ведут от 15 до 30 ключевых клиентов и занимаются только ими.

Схема службы продаж в компании Pony Express

Продажи товаров и услуг в сегменте b2c

Суть структуры

• Менеджеры разделяются по функционалу.

• Функции руководителей сильно раздроблены – для тщательного контроля со стороны топ-менеджмента

Плюсы

• Простота, ясность.

• Подходит для средних и малых предприятий с небольшим штатом

Минусы

• Нет

Оптимально

• Для розничных торговых компаний любой величины

Практикуют

• «Евросеть»

• Yota

• «Рив Гош»

• «Макдоналдс»

Мнение

Наша структура службы продаж – достаточно простая, линейная, с несколькими уровнями руководства

Артем Алякринский

экс директор по продажам компании «Евросеть»

В компании 4200 салонов, в которых трудится 27 тыс. сотрудников. При таких масштабах, чтобы все механизмы работали как часы, нужна четкая иерархия. Отсюда и наша структура службы продаж – достаточно простая, линейная, с несколькими уровнями руководства.

Высшая ступень – директор по продажам филиала. В его подчинении – от 2 до 2,5 тыс. сотрудников. Он отвечает за доходность подразделения, подбор и развитие кадров, обучение сотрудников, товарный запас.

Под контролем директора субфилиала от 40 до 100 салонов и от 200 до 400 сотрудников. Он отвечает за выполнение качественных и количественных показателей своего сектора.

В зону ответственности регионального директора входит от 10 до 25 салонов, где работает от 50 до 150 сотрудников. Он отвечает за подбор руководящего состава салонов, уровень их подготовки, выполнение плановых показателей.

В списке компетенций директора магазина – доходность торговой точки, наем линейных кадров, расчет заработка продавцов, выполнение KPI.

Для нашей компании такая схема эффективна, поскольку каждый руководитель отвечает за определенную зону задач и может оперативно влиять на улучшение показателей.

Схема службы продаж в компании «Евросеть»

Розничные продажи в регионах

Суть структуры

• Структура встречается в торговых компаниях сегмента b2с, у которых развита сеть региональных филиалов.

• Старшие менеджеры или управляющие в регионах координируют полный цикл работы территориальных подразделений.

• Линейные менеджеры или продавцы ведут клиента от первого контакта до совершения покупки и постпродажной поддержки

Плюсы

• Каждый руководитель отвечает за свою локализацию.

• Удобно анализировать прибыльность торговой точки и вовремя проводить диверсификацию бизнеса

Минусы

• Региональные сотрудники могут скрывать или не полностью доносить информацию до центрального руководства

Оптимально

• Для крупных и средних компаний розничного сегмента с филиальной сетью

Практикуют

• «М.Видео»

• X5 Retail

• IKEA

Мнение

Наша дирекция розничных продаж в компании состоит из двух больших блоков

Стив Льюис

экс директор розничных продаж компании «М.Видео»

Дирекция розничных продаж в компании состоит из двух больших блоков – бэк-офиса, который занимается поддержкой и развитием розничных магазинов, и фронт-офиса, то есть их сотрудников: продавцов, менеджеров, директоров, кладовщиков, сервис-инженеров, кассиров – общей численностью 13 тыс. человек. 400 розничных магазинов поделены на шесть дивизионов по географическому признаку: Южный, Сибирский, Восточный и др. Во главе каждого дивизиона стоит директор, который структурно относится к бэк-офису компании. В свою очередь, дивизионы делятся на пять-шесть более мелких единиц – регионы, у каждого из которых есть управляющий – региональный менеджер.

Поддержку розницы осуществляет центральный офис. Эта функция не дублируется на уровне регионов. Такая структура для розничной сети максимально эффективна. С одой стороны, нет лишних управленческих позиций. Тактическое управление и контроль идут из центрального офиса. С другой стороны, локальные управляющие в регионах самостоятельно принимают оперативные решения.

Кроме того, никакие другие подразделения центрального офиса, например отдел маркетинга, не ведут прямых коммуникаций с магазинами. Всю информацию аккумулирует дирекция розничных продаж, которую затем передает рознице. Это позволяет избежать путаницы.

Схема службы продаж в компании «М.Видео»

Оптовые продажи в сегменте b2b

Суть структуры

• Схема характерна для крупных компаний, которые работают с дебиторской задолженностью, просрочками кредитов и т. п.

• Помимо менеджеров по работе с клиентами, в службу продаж входят коллекторы. Управление осуществляется на нескольких уровнях: директор службы, руководители отрасли, менеджеры направлений, начальники отделов, старшие менеджеры и т. д.

Плюсы

• Высокая производительность труда за счет «конвейера» – можно продать и обслужить больше клиентов.

• Снижается число ошибок в работе

Минусы

• На одного менеджера приходится несколько управляющих.

• Может возникнуть несогласованность задач

Оптимально

• Для поставщиков сырья и оборудования, финансовых организаций

Практикуют

• «3М»

• «Лукойл»

• «Северсталь»

• Банк ВТБ 24

Мнение

В нашей компании сотрудники службы продаж делятся по задачам и по уровню квалификации

Глеб Трофименко

Директор бизнес-группы Промышленность компании «3М Россия»

В нашей компании сотрудники службы продаж делятся по задачам и по уровню квалификации: 1с, 2с, 3с, 4с и 5с.

1с – это новички без опыта или с минимальным опытом работы: телемаркетологи, линейные продавцы. Их мы нанимаем «с улицы» или с университетской скамьи, если видим хороший потенциал и задатки продавца.

2с и 3с – сотрудники с опытом продаж от двух лет, знающие рынок, умеющие сегментировать клиентскую базу и применять индивидуальные подходы к клиентам разных категорий. Это менеджеры по работе с ключевыми клиентами, территориальные специалисты. Каждый ведет порядка 50–60 клиентов. Менеджеры выезжают на встречи, демонстрируют продукцию, стремятся заключить сделку здесь и сейчас.

4с – продавцы с большим опытом продаж и стажем 7–10 лет. Выросли внутри компании из линейных менеджеров. Работают с важными заказчиками, создают стратегии продаж. Выступают наставниками для молодых сотрудников.

5с – продавцы высшего звена, имеющие квалификацию экспертов в своей области. За счет глубокого понимания отрасли прогнозируют изменения и тенденции на рынке и используют это в работе. Выросли внутри компании.

Продукция компании разделена на пять бизнес-групп, каждая из которых функционирует независимо. Также организована служба корпоративного обучения, которая присваивает менеджерам квалификации, и отдел по работе с дебиторской задолженностью, который отслеживает платежи за отгруженный товар. Благодаря такой структуре продажи по России растут в среднем на 10 процентов в год.

Схема службы продаж в бизнес-группе «Промышленность» компании «3М»

---

• Следите за нашими мероприятиями. Посмотреть календарь мероприятий

• Полезный контент (публикации, книги, summury, видео) вы найдёте в базе знаний

• Подписывайтесь на YouTube канал, чтобы не пропустить обучающие видео

• Загляните в наш Telegram-канал

• Получайте эксклюзивные предложения и рекомендации по обучению