Контроль и анализ продаж с применением процессного подхода
- Андрей Коптелов
- 13 мая 2019 г.
- 4 мин. чтения
О СПИКЕРЕ
- Директор департамента по оптимизации бизнес-процессов Университета «Синергия», преподаватель курса «Оптимизация бизнес-процессов» программы Executive MBA.
- Вице-президент Российского отделения международной ассоциации профессионалов в области Business Process Management.
- Более 10 лет преподавал в Академии «IDS Scheer».
- Опытный преподаватель и консультант: консультировал и преподавал в ВШБИ НИУ Высшая Школа Экономики, Институте Экономических Стратегий РАН, МИИТ, РАНХиГС и ВМК МГУ.
- Является автором ряда программ обучения («Управление бизнес-процессами», «Описание и регламентация бизнес-процессов», тренинг-курс по ARIS, включающих теорию процессов, методологию и инструментарий ARIS, «Методы и средства управления бизнес-процессами», «Информационная инфраструктура бизнес-процессов», «Управление Workflow» и др.).
Любая компания в своей деятельности, помимо построения своего внутреннего производственного процесса, активно взаимодействует с внешним окружением. В первую очередь, такое взаимодействие происходит в процессе продаж.
В теории управления данные процессы часто рассматривают через призму трансакционных издержек, которые можно определить как затраты, возникающие в связи с заключением контрактов, в том числе с использованием рыночных механизмов. С усилением конкуренции на рынках происходит увеличение числа игроков, сражающихся за одного потенциального клиента, что приводит к уменьшению вероятности продажи для каждого из соперников. Таким образом, трансакционные издержки в бизнесе нарастают, при этом результативность продаж на конкурентных рынках может серьезно снижаться при одновременном росте затрат. Результативность процесса продаж сильно влияет на всю компанию — как в части финансовых показателей, так и в части планирования производства и поставок. Правильное планирование продаж без сильных скачков и падений позволяет оптимизировать использование ресурсов, что в целом положительно влияет на затраты. Именно поэтому необходимы мониторинг, анализ и оптимизация существующего процесса продаж во многих компаниях.
На практике анализ процесса продаж чаще выполняется на базе финансовых показателей, которые контролируются в следующих аналитических разрезах: временной период, менеджеры по продажам, отрасли, продукты и регионы. Такой анализ позволяет увидеть объем продаж, но не позволяет заранее определить проблемы снижения продаж, а также анализировать активность и фиксировать затраты по различным срезам. Полноценный анализ, построенный на процессном подходе, подразумевает определение контрольных точек в процессе продаж и контроль активности в каждой из этих точек. Таким образом анализируется не только объем продаж и денежных поступлений, но и показатели, связанные с самим процессом: количество информационных писем и сделанных клиенту звонков, выполненных презентаций, коммерческих предложений, договоров в разных статусах согласования. С одной стороны, это позволяет заранее решать возникающие проблемы, а с другой — начать прогнозирование процесса продаж на длительный период.
Для анализа и оптимизации процесса продаж в большинстве случаев проще идти от финансовых показателей к процессным. В первую очередь, отталкиваясь от годовых планов продаж, необходимо определить целевой объем, после чего зафиксировать объемы типовых сделок. После такой работы станет понятным требуемое число контрактов, которые необходимо заключить за плановый период. Далее, пользуясь вероятностными коэффициентами, можно нормировать этапы процесса продаж, применяя при этом один из принципов методологии Customer Relationship Management (CRM ) в части «воронки продаж».
«Воронка продаж» (sales pipeline) — это термин, обозначающий основные этапы процесса продаж. Как правило, границами этого процесса являются открытие и закрытие сделки. Причем открытие сделки начинается с поиска потенциального клиента, а закрытием может являться получение от него денег. Если вести учет потенциальных клиентов с помощью воронки, то можно увидеть этапы процесса продаж, требующие вмешательства и доработки.
Например, объем продаж в 10 млн евро можно выполнить, заключив 200 контрактов по 50 тыс. евро каждый (на практике можно ранжировать контракты по объему). При этом мы знаем, что лишь каждое пятое коммерческое предложение, высланное клиентам, срабатывает и приводит к договору. Тогда в нашем случае необходимое число предложений для клиентов должно быть уже в районе одной тысячи. Однако в жизни все несколько сложнее, ведь перед отправкой коммерческого предложения необходимо выслать информационное письмо, позвонить клиенту, а также провести презентацию продукта. Учитывая, что, по статистике, только каждая вторая презентация продукта бывает успешной, и лишь каждое сотое письмо из рассылки срабатывает, можно определить, что презентаций должно быть выполнено не менее двух тыс., а писем и звонков сделано около 200 тыс. Вот мы и получили целевые параметры для процесса. Далее их нужно только распределить по времени с учетом цикла продаж для выбранного продукта.
Такое нормирование показателей позволяет отслеживать операционную эффективность процесса продаж и вероятность того, что мы выполним план продаж в необходимые сроки. Задав нормативы для процессных показателей, можно контролировать процесс продаж по каждому из этапов «воронки продаж». При этом если есть нарушения в части ранее сделанных статистических соотношений (200 контрактов — 1000 коммерческих предложений — 2000 презентаций и встреч — 200000 писем), то это может быть признаком либо недостаточного качества работы в процессе, либо стратегических просчетов в части понимания возможностей определенного сегмента рынка.
Например, если в течение временного периода становится видно, что количество звонков недостаточно, то необходимо либо мотивировать менеджеров по продажам на активную работу, либо еще больше работать с рассылками информационных писем. Если до коммерческого предложения доходит слишком мало клиентов, значит, нужно пересмотреть отрасль или продуктовый портфель и т.д.
Отталкиваясь от целевых показателей по процессу и оценивая приблизительные затраты на вышеозначенные операции, можно планировать объем загрузки персонала в процессе, а также выставлять показатели для мотивирования персонала низшего звена, тогда как финансовые показатели применять в системе мотивирования среднего и высшего менеджмента.
Для реализации такого подхода в продажах необходим определенный уровень автоматизации. В первую очередь, это CRM система, которая позволяет фиксировать действия менеджеров по продажам и вести учет и прогнозирование продаж. Учет каждой операции, помимо дисциплинирующего фактора позволяет менеджеру отслеживать историю взаимоотношений с клиентом и сохранять эти данные при уходе сотрудника из компании.
Фактически CRM-система служит в процессе продаж электронным регламентом для исполнителей, фиксируя их действия и напоминая им о необходимости отдельных операций. Но не в этом основное преимущество информатизации процесса. На базе собираемой статистики по операциям можно восстановить и проанализировать фактический бизнес-процесс. Для этого необходимо развернуть аналитическое решение, которое собирает данные из CRM-системы, на основании которых осуществляется мониторинг процесса и его основных показателей.
В целом же благодаря такой автоматизации процесс продаж превращается в регулярный механизм, основные параметры которого управляются менеджментом, что позволяет оценивать его результативность и использовать для продаж различных продуктов на различных рынках с минимальными затратами. Для получения максимального эффекта необходимо сочетание нескольких факторов. В первую очередь, это правильная проработка стратегических вопросов и корректное позиционирование продуктов в различных отраслях. Во-вторых, это внедренная информационная CRMсистема и соответствующее аналитическое приложение. И в-третьих — эффективная система мотивирования для всех участников процесса продаж.
