ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: РЕЗУЛЬТАТ РУКАМИ СОТРУДНИКОВ

«Сам предложишь, так тебе же поручат делать

и тебя же накажут за то, что плохо сделал»

Михаил Жванецкий

«Не убьём ли мы инициативу, если введём чёткую систему координат?» — такой вопрос мне часто задают при обсуждении принципов внедрения регулярного менеджмента.

Ох уж эта инициатива… Всем она обязательно нужна, все ужасно боятся её отсутствия. А в подавляющем большинстве объявленных вакансий инициативность выдвигается как обязательное условие. Это — с одной стороны.

Одновременно с этим любой руководитель сталкивался с такой ситуацией:

У вас буквально волосы дыбом от того, что умудрил ваш подчинённый. А на ваш вопрос — ты почему-зачем так поступил — следует ответ: «…да, мы оговаривали… но я подумал, что…»

Он подумал… Вот так. И существует старая управленческая мудрость: «Хуже дурака может быть только дурак с инициативой». Добавлю: а если кроме инициативы у пресловутого «дурака» имеются ресурсы для исполнения своего гениального замысла…

Но: под словом «дурак» редко имеют в виду именно интеллектуальную недостаточность, скорее — отсутствие должного профессионального уровня.

Кстати: часто именно люди с высоким интеллектом склонны к «дурной» инициативе.

Возможно, потому, что они ставят необоснованный знак равенства между умом и профессионализмом? Или не готовы подчинятся правилам и договорённостям? Самонадеянно считая себя «умнее» начальника и базовых законов?

Так нужна ли инициатива, а если «да» — какая?

Вариант 1: ДЕЙСТВИЕ, выполненное вне рамок ТЗ или правил, но в рамках полномочий сотрудника.

Вариант 2: ПРЕДЛОЖЕНИЕ о действиях вне рамок ТЗ или правил, если оные действия за рамками полномочий сотрудника.

Всё же остальное считается самоуправством. И наказуемо.

При этом: гарантированная работа каналов взаимодействия с руководителем. О чём нужно и можно говорить отдельно.

А вредит ли регулярный менеджмент инициативе? Так вот: наоборот.

И, как я изложил выше, именно основанный на принципах регулярного менеджмента подход позволяет и нам, и подчинённым понимать, что такое — хорошо, а что такое — плохо.

В регулярном менеджменте об инициативе заботятся. Системно, как и подобает. Её холят, лелеют, поощряют и пестуют. Любой сотрудник, у которого возникли какие идеи, знает, как и когда донести их до руководителя. И уверен в том, что его услышат. А идея либо будет принята, либо ему разъяснят, почему её не стоит реализовывать. Более того: в компании формируют ориентиры для формирования наиболее актуальных инициатив.

Но: в регулярном менеджменте на инициативу не рассчитывают.

Всё, что нужно, должно быть выполнено…планово. Будет решение, планирование, делегирование и контроль. Возможно, что подчинённые различных уровней будут вовлечены в принятие решения, а возможно — нет. Но всё, что «необходимо и достаточно», будет запланировано и сделано.

Инициатива в регулярном менеджменте — дополнительный ресурс, но никак не «главный движок» событий.

Приглашаем к участию в крауд-тренингах Александра Фридмана: